Security Warrios Group Foro - ¿Por qué ocuparnos hoy de las Alianzas Estratégicas?.

Son muchos los desafíos que se presentan a las actuales organizaciones en el Mundo. El incesante avance tecnológico, la globalización, los nuevos procesos económicos y la crisis generalizada que afecta a la humanidad, exigen a las organizaciones un cambio en sus tradicionales formas de ver y actuar en este dinámico mundo. Serán triunfadores, de estos tiempos, quienes sean capaces de asumir y adaptarse a estos nuevos desafíos.
Nuestro entorno cambia vertiginosamente, los nuevos conocimientos científicos y tecnológicos exigen una reingeniería de todos los procesos que hasta ahora han sustentado a las organizaciones tradicionales. Más aún, ha sido redescubierto un personaje muy importante, pero que había quedado olvidado y descuidado: El Ser Humano.
Desde el siglo XX, la economía mundial se ha caracterizado por, además de los avances tecnológicos, los fenómenos de globalización e integración, producto de numerosos acuerdos de libre comercio, que obligan a las organizaciones a replantearse nuevos paradigmas comerciales de modo de formular estrategias novedosas, coherentes y finalmente ser exitosos en los logros alcanzados en el desarrollo de estos procesos.
En resumen, para lograr el éxito de una empresa, existe un desafío tan formidable y trascendental como el que implica integrarse a la globalización o aumentar su rentabilidad. Se trata del desarrollo de la dimensión humana de la organización, y esta vez buscando como integrar a las personas en forma inteligente y potenciando al máximo sus fortalezas.

Capítulo 2:
QUE ES UNA ALIANZA ESTRATEGICA?

La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad.
La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.
Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos también les podría convenir.
Capítulo 3:

PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS?

Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado..
Las Alianzas Estratégicas sirven para varias cosas:
Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc)
Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad.
Para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también un beneficio indirecto, pues habrán más clientes, más amigos, más aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos.
Para mejorar la integración social y para propiciar formas de participación más eficaces. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para que mejorar la información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.
Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratégicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país.
Hay que promover la toma de consciencia sobre la importancia y utilidad práctica de lasAlianzas estratégicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su dirección general, para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratégico.
La alianza estratégica debe ser tratada en forma similar a cualquier proyecto de inversión, es decir, se deben estimar las inversiones y resultados económicos de modo de mantener un control económico racional y objetivo.
Capítulo 4:

CON QUIEN PUEDES HACER ALIANZAS?

Las Alianzas Estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas naturales o jurídicas con quienes nos relacionamos, de allí que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento.
En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues así como todos tienen defectos, también todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser útiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa.
Sólo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa (ya que también pueden plantearse alianzas estratégicas para el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de la cultura, la protección del medio ambiente, la defensa de los derechos de la mujer, la prevención de la delincuencia, etc.), los candidatos más obvios son:
Proveedores
Trabajadores de la propia empresa
Clientes reales (los que ya son)
Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)
Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes)
Representantes del Gobierno Central (ministerios, etc.) o de gobiernos seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos Provinciales)
Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONG´s, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.)
Agencias internacionales de desarrollo.
En general, toda persona, natural o jurídica, toda institución, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo. Es decir, todo el mundo, ya que siempre habrá aspectos de interés común y siempre será posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperación.
Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a chicos. Si manejamos mal las cosas, cualquiera puede hacernos daño. Si manejamos bien las cosas, cualquiera puede sernos útil.
Capítulo 5:

QUE FACTORES FACILITAN EL DESARROLLO DE LAS ALIANZAS?

Existen múltiples aspectos a ser considerados para lograr que una Alianza sea exitosa, por ello lo fundamental es seguir una metodología apropiada de modo de aumentar las probabilidades de éxito.
Para hacer una Alianza Estratégica, es necesario que exista lo siguiente:
1.- Dos o más actores sociales, que tengan la capacidad potencial de identificar intereses comunes.
2.- Una convocatoria a un diálogo, la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institución, pública o privada, a la cual le interesa promover formas de concertación social.
3.- Una estrategia de concertación, que incluya:
La convocatoria a diálogos.
Objetivos específicos a lograr.
Un plan de persuasión (pues lo fundamental es convencer y cambiar actitudes, para ello es necesario saber qué plantear y cómo hacerlo).
4.- Lograr consensos sobre problemas y soluciones compartidas.
5.- Expresar esos consensos en un Plan de Acción, que deberá ser el sustento conceptual y operacional de la alianza, y que deberá ser elaborado siguiendo los principios de la Planificación Participativa.
Los aspectos cruciales a considerar para verificar las condiciones básicas de la Alianza son:
El grado de interés de los posibles aliados.
La conveniencia mutua, la cual debe responder a un sentido de equilibrio y justicia.
La disponibilidad de los recursos requeridos que surgen a raíz de la alianza.
La capacidad de administrar el proceso de negociación y su posterior puesta en marcha, incluyendo la retroalimentación y evaluación de logro de los objetivos.
La disponibilidad de los mecanismos de información que garanticen la transparencia en el proceso.
Capítulo 6:

COMO HACER LAS ALIANZAS

Hay 7 pasos recomendados para establecer una Alianza Estratégica exitosa, ellos son: Tener clara la conveniencia para nuestra empresa; Detectar oportunamente que es lo que les conviene a los demás; Analizar coincidencias y diferencias; Hacer un primer plan estratégico; Dialogar para persuadir y lograr consensos; Hacer una planificación participativa con los aliados estratégicos; Ejecutar esta planificación participativa y hacerle su seguimiento y evaluación para reciclar todo el proceso.
Las situaciones nunca son iguales, por lo que es indispensable adaptarse a las características propias de cada coyuntura. Por otra parte, es muy peligroso suponer que existen recetas que pueden ser aplicadas de manera mecánica, dónde y cuando se quiera.
Siempre hay que proceder con cautela y luego de un adecuado estudio de la situación. A continuación se plantean algunos pasos generales, que pueden ser útiles para una comprensión general. Sin embargo, siempre lo más recomendable es contar con la asesoría técnica de un especialista.
Los grandes pasos para hacer una alianza estratégica son los siete ya mencionados. En los siguientes capítulos se presenta en detalle cada uno de ellos.
Capítulo 7:

EL AUTODIAGNOSTICO

Antes de poder entenderse con los demás, primero es indispensable entenderse a uno mismo. Eso parece obvio, pero por lo general se olvida. Conocerse a uno mismo es fundamental, tanto a nivel personal, como a nivel institucional. Por lo tanto, el primer paso es:
El Autodiagnóstico. El Autodiagnóstico, también llamado "auto evaluación", consiste en promover el análisis necesario para tomar conciencia de:
Los intereses fundamentales de la empresa (cuál es su fin, cómo se puede definir su misión, qué es lo que busca, que es lo que más le conviene).
Los objetivos estratégicos que satisfacen esos intereses (entonces, dado esos intereses, qué es lo que debe tratar de lograr).
Los problemas u obstáculos que se interponen en el logro de esos objetivos estratégicos, así como las fuerzas y potencialidades coyunturales Todo lo cual puede ser realizado siguiendo los principios de la Planeación Estratégica. En tal caso y en lo que se refiere al análisis de la situación, los resultados serán presentados según las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) que sean detectadas.
Los criterios de solución para superar esas dificultades (debilidades y amenazas) y para aprovechar esas potencialidades (fortalezas y oportunidades)
Una visión práctica, aunque sea a nivel de una idea general, de cómo esos criterios de solución se puede plasmar en acciones concretas (lo cual puede llegar a expresarse como perfiles de proyectos).
Capítulo 8:

LA PARTICIPACION

Es muy importante que el Autodiagnóstico sea hecho de una manera participativa, incorporando en el análisis a las diferentes unidades que conforman la empresa. Para ello hay que informar y abrir las oportunidades, pues la participación real requiere que sean satisfechos los siguientes cuatro requisitos fundamentales:
a.- Acceso a las decisiones
b.- Acceso a la información previa necesaria para tomar esas decisiones.
c.- Acceso a las acciones consecuentes con esas decisiones.
d.- Acceso a los beneficios resultantes de esas acciones.
Hay que abrir la participación a todo nivel, lo cual no significa renunciar a la autoridad, ni abandonar el fundamento técnico de las decisiones. Hay que darle a todo el mundo la oportunidad para que se sienta considerado como un componente fundamental del proceso en marcha (lo cual es verdad, pues para el conjunto del sistema, el menor de los eslabones puede determinar el éxito o el fracaso). Por lo tanto, hay que asegurar la aplicación los ya mencionados cuatro requisitos fundamentales de participación: acceso a las decisiones, a la información, a las acciones y a los beneficios de éstas.
Capítulo 9:

LA COMUNICACION

El Autodiagnóstico, en cuanto a resultado de un proceso de reflexión colectiva, constituye la mejor expresión de comunicación. Por su parte, la participación no es posible sin la comunicación. Pero, eso no es todo. La vida, la dinámica, la efectividad de la empresa, es la comunicación permanente, tanto al interior de la empresa, como hacia fuera. Desde luego que, para que esta comunicación se realice de manera adecuada, primero debe estar muy claro lo que queremos, el asumirlo de manera participativa y cohesionada dentro de la empresa, sin que nunca falle el sentido de unidad. Eso sólo es posible con una ágil y eficaz comunicación que garantice la fluida manutención de esa unidad.
En toda empresa, no importa el tamaño, hay que montar un sistema de comunicación permanente, a nivel interno y externo. Este sistema de comunicación debe estar asociado a la planificación de las acciones de la empresa, ya sea de manera autónoma, o con mayor razón si se trata de una planificación participativa que exprese el consenso de una Alianza Estratégica.
Capítulo 10:

LOS INTERESES

Una vez que se tenga muy en claro qué es lo que le conviene a la empresa y qué objetivos hay que lograr, hay que preocuparse de lo que ocurre con los demás. Cada empresa actúa en un contexto muy complejo y dinámico, donde también se cruzan otros intereses. Por eso hay que analizar la inserción de la empresa en los escenarios reales.-
La situación puede ser vista como un escenario, donde la empresa es apenas uno de los muchos actores que se desenvuelven allí. Una vez aclarado lo que hay que hacer, de acuerdo a los intereses de la empresa, hay que tratar de integrar todo eso dentro de aquellos escenarios. Es decir, hay que compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quienes son (o pueden llegar a ser) los otros actores y cuáles podrían ser sus intereses. Esto requiere:
a.- Disponer de un intento de explicación del conjunto de la situación que se enfrenta. Se trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa actúa;
b.- Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ella. Esto debe incluir, no sólo a los actores que ya están interviniendo (actores reales), sino que también a los que aún no han intervenido, pero que podrían hacerlo en cualquier momento, si es que las condiciones lo permiten (actores potenciales);
c.- Identificar los intereses y cursos de acción práctica de estos otros actores. Para eso hay que responder tres preguntas que están muy relacionadas, pero que tienen algunas importantes diferencias:
¿Qué les conviene a ellos? (como el resultado de nuestro propio análisis, no del de ellos),
¿Qué han dicho ellos que quieren? (nunca hay que olvidar que existe una crucial diferencia entre el decir y el hacer). ¿Qué han hecho realmente? (la mejor forma para detectar intenciones es examinar lo que la gente hace o deja de hacer).
Capítulo 11:

ANALIZAR COINCIDENCIAS Y DIFERENCIAS

Una vez realizado lo indicado en el capítulo anterior, quedará claro qué es lo que conviene, tanto a nosotros, como a los otros. De esa manera será posible detectar tanto las diferencias como las coincidencias en los intereses de unos y otros. Ambas cosas son importantes, ya que:
Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles argumentos en contra de la posición de nuestra empresa y así poder preparar adecuadamente su defensa.
Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la argumentación en la negociación y así poder centrar y profundizaren tales coincidencias, el eje del diálogo y la negociación.
Capítulo 12:

ELABORAR UN PLAN ESTRATEGICO

Con los elementos disponibles, luego de haber realizado los pasos anteriores, es posible elaborar un Primer Plan Estratégico, que responda a los intereses de nuestra empresa, tomando en consideración los posibles apoyos que podría recibir de parte de otros actores, con intereses y posibilidades de acción que sean complementarios a los propios.
Este primer Plan Estratégico tiene por objeto clarificar la estrategia de negociación, de esa manera estará perfectamente definido:
¿Qué es lo que nuestra empresa debe tratar de lograr? (metas). Todo lo cual puede y debe ser cuantificado y programado en el tiempo.
¿Con quiénes? Tomando en consideración tanto a los actores reales, como a los potenciales. Es posible que primero tengamos que fortalecer a un actor, para luego aliarnos con él.
Usando qué argumentos a favor y anticipando que posibles objeciones.
Esto significa que ya se ha podido identificar a los posibles aliados, que son justamente aquellos otros actores que quieren o podrían querer alcanzar objetivos similares o complementarios a los nuestros. Además, ya se tienen los criterios de negociación y los argumentos para la persuasión.
Los planes sirven para orientar nuestra acción, pero luego habrá que cambiar esos planes. No hay planes rígidos, que sirven de una vez para siempre. En todo lo que tiene que ver con lo humano y lo social, nunca dejamos de aprender al avanzar. Este primer Plan Estratégico, que ha sido elaborado desde la perspectiva de nuestra empresa, luego deberá dar paso a otro Plan, que deberá ser elaborado de manera participativa con nuestros aliados.
Capítulo 13:

DIALOGAR

Dentro de este aspecto hay tres factores que considerar, ellos son:
1.- El inicio de los diálogos;
2.- Superar las desconfianzas;
3.- Enfatizar los beneficios concretos que se lograrán con la eventual alianza.
El inicio de los diálogos.
Se trata de iniciar los diálogos con los otros actores con los cuales se haya detectado posibilidades para lograr una complementación estratégica. Es el momento de aplicar todo aquello que ha sido incorporado en el primer plan, elaborado desde la perspectiva de nuestra empresa. La meta es el logro de consensos.
Este es el momento crucial, donde si se actúa adecuadamente, se pueden ganar aliados, pero si se cometen errores, se pueden ganar enemigos. Dos son las recomendaciones básicas: Por una parte, seguir el plan estratégico que ha sido elaborado de manera especial para aplicarlo en esta fase del proceso; y, por otra, tener paciencia, paciencia y más paciencia.
Superar las desconfianzas.
La desconfianza es una actitud y puede ser superada. La clave es adaptar el mensaje a las características del destinatario de la comunicación. Esa información, ya ha sido conocida anticipadamente, por lo tanto, hay que seguir el plan estratégico trazado desde la perspectiva de los intereses de nuestra empresa.
La desconfianza que tienen los demás, es el fruto de sus experiencias. A partir de nuevas experiencias se puede lograr una nueva actitud. Todo ello puede ser parte de nuestro Plan Estratégico. Esto quiere decir que es posible generar las condiciones para lograr confianza en los demás. Lo más adecuado es hacerles sentir seguridad y actuar con transparencia. Hay que enseñarles lo que les conviene y ellos lo aprenderán si presentamos nuestros argumentos, tomando en consideración lo que son sus intereses.
La mejor arma para superar las desconfianzas es el uso de la verdad. El camino más seguro para perder aliados y ganar enemigos, es mentir. En los ambientes empresariales, al final todo se sabe. Por lo tanto, la estrategia de persuasión debe reflejar una verdad, pero que ha sido pulida, clarificada y enfatizada en el Plan Estratégico.
Enfatizar los beneficios concretos.
Siempre es preferible buscar el atractivo de lo positivo, que el rechazo de lo negativo. Los procesos de interacción y comunicación producen un clima psicosocial, el cual es percibido por todos los participantes, aunque sea de manera inconsciente. Eso tiene un efecto motivacional muy importante. La gente se siente más confortable y mejor orientada hacia la meta, al percibir un clima positivo, que se base en lo constructivo, que forme parte y produzca un clima agradable. Lo más recomendable es reforzar de manera permanente la idea de los beneficios concretos que el interlocutor podrá lograr mediante la Alianza Estratégica.
En la medida de lo posible, hay que evitar hablar mal de los enemigos, o usar imágenes repulsivas de algo que se quiere evitar. Siempre es preferible hablar en positivo y destacar el atractivo de lo que hay que buscar. Quien use argumentos sucios, es muy probable que termine ensuciándose. Quien use argumentos limpios, lo más probable es que sea percibido como una persona limpia.
Capítulo 14:

CONTROLAR EJECUCION

El Plan de acción que ha sido elaborado de manera participativa, ahora debe ser aplicado. Para ello, es fundamental establecer mecanismos de control que permitan verificar en forma permanente que se cumplan los objetivos de la Alianza Estratégica.
Para ello es necesario utilizar las siguientes herramientas:
1.-Definir un sistema de gestión para la aplicación del Plan;
Toda Alianza Estratégica debe contener un Sistema de Gestión, simple, ágil y eficaz para orientar y controlar la ejecución del Plan de Acción predefinido.
2.- Verificar la claridad y capacidad de quienes deben intervenir en la aplicación del Plan;
Los mecanismos de gestión, al igual que las actitudes, son muy importantes, pero ello sólo es el marco inicial de otro aspecto fundamental: la acción de cada uno de los aliados. Por lo tanto, hay que verificar si quienes cumplirán un rol en la aplicación del plan, están bien claros respecto a qué es lo que tienen que hacer, porqué, con quién, cómo y cuándo. Además, hay que verificar si realmente tienen la capacidad para cumplir con ese papel. Esto significa, que hay que verificar el óptimo funcionamiento de dos de los subsistemas claves de todo el proceso: el de la comunicación y el de la capacitación. Pero, estos subsistemas no deben dar lugar a procesos independientes, sino que deben estar coordinados, por eso es fundamental que ellos sean integrados a la planificación global de las actividades a realizar.
3.- Preparar las condiciones externas, para la aplicación del Plan;
Lo último que se ha indicado, la formación integral de los recursos humanos, es clave, ya que apunta a lo que es realmente trascendental: el desarrollo humano de quienes intervienen directamente en el proceso. Sin embargo, tampoco hay que descuidar lo que ocurre más allá de los involucrados. Son muchos los factores externos que condicionan el éxito de lo propuesto en el Plan de acción que ha sido elaborado en conjunto. Esto debe ser enfrentado de manera sistemática. La improvisación puede ser fatal, hay que preparar las condiciones para poder ejecutar sin problemas todo aquello que está previsto en el Plan.
4.- Diseñar y poner en funcionamiento un Sistema Permanente para el Seguimiento y Evaluación del Plan.
Todo plan debe ser controlado en su avance. Como ya se ha indicado previamente, al avanzar se van produciendo nuevos conocimientos y experiencias, que modifican lo anterior. Por lo tanto, se producirá un permanente cambio en las concepciones, en las prioridades y en las soluciones requeridas. Además, hay que estar seguro si las actividades programadas se van realizando según lo previsto, si los que tienen que intervenir en algo específico lo hacen, cómo lo hacen, qué lograron, que efectos que no estaban previstos se han producido, que nuevos actores han aparecido, que plantean, qué cambios ocurren en los escenarios y en los roles, etc. Para ello, hay que montar un sistema de seguimiento y evaluación, que sea de carácter permanente y, sobre todo, muy simple, ágil y eficaz, para que opere sin problemas y permita anticipar la evolución de los problemas antes que de provoquen mayores consecuencias negativas.
Capítulo 15:

EJEMPLOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

Existen tantos "Tipos de Alianzas Estratégicas" como formas de relacionarse puedan crear las personas. En este capítulo se visualizan algunas de ellas que, a juicio de los autores, son importantes de considerar en un primer Plan de Acción que los empresarios puedan poner en marcha para realizar Alianzas Estratégicas beneficiosas.
De la revisión de los capítulos anteriores se podrá inferir que existen numerosas formas alternativas, muy diferentes entre sí, para establecer y desarrollar alianzas estratégicas. Estos distintos tipos de Alianzas Estratégicas pueden ser establecidos atendiendo a :
I.- los objetivos que se pretenden conseguir;
II.- los actores que en ella participarán;
III.- el alcance de la Alianza;
IV.- otros factores circunstanciales.
Por otra parte ellas pueden ir desde la informalidad (pacto de caballeros), hasta una completa integración (adquisición o fusión).
En este capítulo, se analizarán algunos de estos tipos de Alianzas Estratégicas, seleccionándolas por su importancia que tienen para las empresas en la actualidad.
Outsourcing, externalizacion o tercerizacion.
Se entiende por outsourcing, externalización y/o tercerización, al proceso en el cual una empresa identifica aspectos operacionales de su negocio, que pueden ser realizados de una forma más conveniente, eficiente y/o más efectiva, por otra compañía (u otras personas independientes), a quienes se las contrata para desarrollar esa parte del negocio.
Entre los objetivos principales de esta forma de establecer "alianzas estratégicas", está el mejorar los niveles de eficiencia, disminuir los costos operacionales, disminuir (distribuir) los niveles de riesgos implícitos, disminuir los niveles de inversión, y principalmente permitir que la empresa contratante pueda concentrarse en aquellos aspectos de su negocio que son "intransferibles" o principales, es decir aquellos que dan sentido a la existencia fundamental de la empresa.
Naturalmente, las funciones o aspectos del negocio susceptibles o convenientes de tercerizar, varían de una empresa a otra. Para poder ponerles en práctica debe existir una oferta razonable del servicio que se va a tercerizar. En ocasiones tal oferta no existe, en tal caso, se puede impulsar su creación ya sea por sí misma, (si dispone de la capacidad requerida paraello); o mediante nuevas alianzas con otras empresas.
Franquicias
La mayoría de los Negocios y/o Empresas pueden administrarse en forma descentralizada, distribuyendo responsabilidades y controlando de manera coordinada ciertos aspectos claves, tales como el método de producción, de envasado, de servicio al cliente, la marca u otros.
Para quien es propietario de una empresa con esas características, será relativamente fácil su ampliación. Para un empresario cuyo negocio funcione bien y cuya intención sea hacerle crecer, la franquicia puede ser una forma de expansión rápida, rentable y de menor esfuerzo, comparadas con otras opciones.
Este tipo de "Alianza Estratégica", se rige por un contrato de franquicia, mediante le cual una empresa (franquiciador) transmite a un empresario (franquiciado) su forma de trabajar, incluyendo tecnología, imagen, logos, productos, formación profesional, apoyo continuado, a cambio de una cantidad de dinero, que varía según la compañía que ofrezca la franquicia.
Ambos aliados, aceptan un sistema de comercialización de productos y/o servicios y/o tecnologías, basado en una colaboración estrecha y continua entre empresas jurídica y financieramente distintas e independientes. El Franquiciador otorga a sus Franquiciados ciertos derechos, e impone la obligación de explotar una empresa de conformidad con el concepto del Franquiciador.
Las principales ventajas para franquiciar un negocio son:
Expandir un negocio sin tener que incurrir en grandes desembolsos de capital.
La responsabilidad de la dirección del nuevo negocio es asumida por el franquiciado, lo cual otorga un mayor grado de libertad al franquiciador, ya que le permite dedicarse a su propio negocio.
El franquiciado es el primer interesado en que el negocio funcione, ya que su propio capital está en juego. La motivación del franquiciado no es comparable a los de un empleado, lo cual se traduce en mayores beneficios para el franquiciador.
La inversión en publicidad, por parte del franquiciado y del franquiciador, cada cual en sus respectivos ámbitos, les reporta más beneficios de los que obtendrían de forma separada, pues se complementan en un proceso que les interesa a ambos.
El franquiciado incurre en menos costos al comprar una franquicia, comparado con la alternativa de crear una propia empresa, lo que le deja más fondos para reinvertir en el negocio.
La información que proporcionan los franquiciados, la cual es recogida en los informes periódicos de su actividad, es muy valiosa para el franquiciador y minimiza su costo en investigación y expansión de mercados.
Los royalties representan unos ingresos permanentes para el franquiciador, a cambio de un mínimo esfuerzo.
La responsabilidad del franquiciado es mínima en el caso de denuncias del consumidor por casos de negligencia, lo que no ocurriría si se tratara de una sucursal del negocio, ya que implicaría directamente a su compañía.
Los principales inconvenientes de franquiciar un negocio son:
Si el negocio tiene éxito, los ingresos obtenidos por los franquiciados son menores que los que se habrían logrado, si estas empresas formaran parte de una cadena de propiedad del empresario.
No obstante, poner en marcha un nuevo negocio requiere de inversiones y costos de puesta en marcha que normalmente deben esperar un tiempo hasta convertirse en utilidades. Por tanto el empresario se ve obligado a disponer de una reserva hasta que recupere la inversión. Esto no ocurre con el franquiciador, ya que es el franquiciado quien soporta las pérdidas hasta que el nuevo negocio empieza a salir adelante.
Los franquiciados no son sus empleados, son empresarios independientes y el único control que puede ejercer sobre ellos es asegurarse de que el consumidor recibe en este establecimiento la misma calidad de servicio y paga el mismo precio que en el suyo. Por tanto es necesario formarles adecuadamente y tratarles a todos por igual, no haciendo distinciones entre unos y otros. De otra manera se corre el riesgo de que puedan agruparse, si no están satisfechos de los servicios que les suministra, o creen que están pagando un royalty excesivo por la formación y apoyo que reciben a cambio. Una forma de evitar esto, es hacer una cuidadosa selección de los franquiciados y sus antecedentes. Tampoco se debe perder el control sobre el traspaso de la franquicia por parte de sus franquiciados a otros emprendedores que decidan adquirirla. Un error que suelen cometer muchos empresarios que franquician su negocio, es incurrir en excesivos gastos de abogados y consultores. Los costes de franquiciar su negocio nunca deben superar a los costes en los que se incurriría si se quisiera poner en marcha otro negocio propio.
Asociaciones Comerciales.
Existen múltiples formas de establecer asociaciones comerciales, en este capítulo nos referiremos a una de ellas, por la importancia que reviste en la actualidad especialmente para los medianos y/o pequeños comerciante de los países en vías de desarrollo.
El desarrollo del comercio en gran escala, que se visualizó inicialmente con el establecimiento de las "cadenas de supermercados", eliminó parte importante del comercio minorista. A pesar de que dicha situación debía ser una señal de alerta hacía otros sectores, éstos han tardado en reaccionar.
Sin duda una de las mejores formas de contrarrestar esta tendencia por parte de este tipo de comercio, es a través del establecimiento de sólidas Alianzas Comerciales, aunque normalmente ello signifique transar e iniciar un proceso de desarrollo conjunto con quienes tradicionalmente hayan sido competidores.
Alianzas con trabajadores.
La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y empresarios es, sin duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que a su vez permitan la búsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para poder mantener mejores niveles competitivos.
Se trata de la Alianza entre dos partes que tradicionalmente han tenido relaciones conflictivas. Por una parte, los propietarios y directivos de la empresa; y por otra, sus trabajadores asalariados.
Quienes sigan pensando que "se trata de sectores sociales con intereses en contradicción", están anclados en interpretaciones ideológicas que ya han sido superadas por la historia.
Se trata de seres humanos que, si bien es verdad que difieren en múltiples aspectos , también es cierto que comparten de una manera muy estrecha su futuro. Tanto es así, que por el solo hecho de compartir esta visión/necesidad se abren enormes posibilidades de posibles alianzas estratégicas entre ellos.
La razón es muy sencilla:
I.- existe una mutua dependencia.
II.- a ambos les conviene el éxito de la empresa . y
III.- unos y otros ya forman parte de algo que ya existe, que tiene una historia, tiene potenciales y tiene un futuro.
Si estas bases quedan claras para todos, las alianzas estratégicas entre ellos puede ser perfectamente viables y producir enormes beneficios para los empresarios y sus trabajadores.
La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y empresarios es, sin duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que a su vez permitan la búsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para poder mantener mejores niveles competitivos.
Ello se traduce en múltiples formas de colaboración. Lo importante es lograr un compromiso permanente en la gestión específica que a cada uno le toca realizar, dentro de su ámbito en la empresa. Para ello, hay que saber con precisión que es lo que se espera de cada cual. Adicionalmente, hay que establecer mecanismos de capacitación permanente en aquellos aspectos básicos, en los se observen deficiencias. Hay que poner especial atención a aspectos tales como responsabilidad, disciplina, capacidad de comunicación, compromiso, honradez, seguridad y otras.
Alianzas no Comerciales.
A los empresarios normalmente les interesa, en forma prioritaria, aspectos relacionados con la producción, la ganancia, su imagen y prestigio, la consolidación de su presencia en el mercado, etc. Todo eso tiene que ver con el sentido comercial de la empresa. Pero, también hay muchos otros temas de interés, tales como: asegurar el flujo ininterrumpido de los servicios básicos que requiere para su funcionamiento; conservar un ambiente que les evite cualquier tipo de perjuicio; reforzar la seguridad en el área donde está ubicada, para prevenir ataques de la delincuencia o desastres físicos; también le interesa que su contexto de inserción tengo un razonable desarrollo general, pues de ninguna manera la conviene la existencia de focos de pobreza u otras formas de patología social en su entorno; por lo tanto, también le interesa estar informada de lo que ocurre en su área de influencia, influir en la toma de decisiones de sistema de gobierno local y disponer de sistemas de comunicación y de coordinación con tantos otros actores sociales con los cuales puede compartir muchos intereses, que son distintos de los intereses comerciales. Todo ello, puede ser objeto de alianzas estratégicas, para el directo beneficio de la empresa, así como de tantos otros con los cuales puede compartir una amplia gama de intereses que no son prioritariamente comerciales.

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